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Les clés du succès dans une transmission intra-familiale

Transmission entreprise fusion acquisition M&AUn processus de transmission intra-familiale peut durer quelques années en fonction de la taille de l’entreprise, de l’histoire de la famille, de la réactivité des générations ainsi que des conflits qui peuvent surgir.

De nombreux dirigeants sous-estiment la complexité de ce type de transmission et ne préparent pas assez ce passage de témoin. Lorsqu’il a été décidé de s’orienter vers une transmission en interne plutôt que vers un tiers, il est important de se poser les bonnes questions relatives par exemple aux compétences ou la motivation du successeur.

La transmission d’entreprise peut entraîner des tensions au sein de la famille. C’est un processus qui demande beaucoup de temps de préparation et qui demande une parfaite coordination et communication entre les différentes parties concernées.

Communiquer

La discussion n’est pas toujours ouverte entre les membres de la famille surtout lorsqu’il s’agit de parler de transmission d’entreprise. Le sujet est tabou dans de nombreuses familles. Pourtant cette communication doit permettre de cerner la motivation, l’attitude par rapport à la culture d’entreprise ainsi que les compétences des potentiels successeurs.

La communication est la base qui permet de construire une vision stratégique commune ainsi que la création d’un climat favorable afin de mettre en place un processus optimal de transmission.

Préparer

Généralement, il faut de 18 à 36 mois pour l’étape préparatoire, celle-ci doit être fondée sur un diagnostic solide : à la fois personnel, familial et au niveau de la société. L’entrepreneur se sépare de sa société, qui est « son bébé ». Il lui faut donc beaucoup de courage afin de franchir cette nouvelle étape puisqu’il perdra à la fois son « pouvoir » mais également sa reconnaissance sociale.

Le cédant doit apprendre à transmettre les compétences, partager les responsabilités, définir les priorités sans que cela ne génère de conflits avec le nouveau dirigeant.

Il doit être conscient qu’après la cession, l’outil doit continuer à fonctionner de façon optimale. Pour cela, il faut des collaborateurs responsables, autonomes et préparés à ce changement.

Négocier

Les difficultés d’ordre technique vont également se présenter aux cédants et aux repreneurs. Un accompagnement auprès d’un expert doit permettre de répondre aux questions suivantes : la succession se fera-t-elle sous la forme d’un don ou d’une vente ? Comment évaluer l’entreprise et fixer un prix d’achat ?

Un autre obstacle vient d’une difficulté contextuelle, par exemple liée à la conjoncture économique. Cela pourrait avoir un impact au niveau du financement de l’opération en fonction de l’attitude des banques au moment de réaliser cette transaction.

Elaborer un projet solide n’est pas toujours suffisant, le repreneur doit avoir les compétences nécessaires afin de pouvoir le concrétiser. Le cédant a la responsabilité de valider les compétences afin de s’assurer que le successeur ait toutes les chances de son côté afin d’arriver aux objectifs fixés mais également pour qu’il soit légitime aux yeux des employés.

Enfin, la compétence ne doit pas être le seul élément primordial à évaluer dans le chef du cédant. Il arrive que des enfants même compétents, reprennent la succession de l’entreprise sans se poser la question de savoir s’ils sont eux-mêmes entrepreneurs et s’ils sont passionnés par l’œuvre de leurs parents. L’envie et la motivation sont également des facteurs clés afin que le successeur puisse continuer à pérenniser la société familiale.